Les services nearshore promettent d’avantage de transparence et de prestations pour les mêmes tarifs. C’est à ca titre que de plus en plus d’entreprises envisagent aujourd’hui le transfert partiel ou total de leurs ressources IT.
Une interview réalisée par «Business Facts» auprés de Hans Blindenbacher, CEO du prestataire d’outsourcing Econis SA, nous révele ce que les entreprises sont en droit d’entendre ;

En terme de meilleure stratégie IT, face à des complexités croissantes et des exigences plus élevées notamment en termes de pression des coûts et de la durée limitée des cycles d’innovation, Hans Blindenbacher opte en faveur du transfert des activités.
En effet et en examinant objectivement les possibilités externes en matière de la qualité des prestations de service, la stratégie « buy » se présente comme étant le choix optimal face à de telles contraintes.
Les projets IT, sont généralement présentés en tant que sous-projets de stratégie d’entreprise . Leur objectif est d’utiliser plus efficacement les technologies de l’information afin de créer de la transparence dans tous les services d’entreprise et faciliter ainsi les processus.

Le modèle d’outsourcing IT est basé sur l’acceptation non conventionnelle que ce sont les services, et non les technologies, qui exercent un contrôle, et c’est ainsi que les conflits entre les économistes et les techniciens demeurent envisageables.
C’est à ce sujet que le CEO, déclare que le monde informatique est divisé en deux camps ; d’une part, le camp traditionnel ou c’est l’euphorie de la technique qui prime, et, d’autre part le camp des visionnaires dominé par la mentalité de la prestation de service.

Le défi, pour un département IT orienté technologie, est de créer des solutions techniques intéressantes, il souhaite si possible fournir de nombreuses prestations avec des ressources propres. L’efficacité des coûts est surtout opérée par la réduction des facteurs de coûts externes, ce qui à l’avenir deviendra plutôt difficile.
Des processus de gestion IT et des Service Levels clairement définis en interne constituent plutôt l’exception. Aussi, la transparence et la motivation pour examiner et utiliser de manière cohérente les possibilités d’outsourcing externes font défaut.
 
Le défi, pour un département IT orienté service, est d’offrir le meilleur service possible au client. Les prestations à réaliser ou à acquérir en externe se basent sur des processus et des Service Levels clairement définis et sont transparents question gestion, contenu des prestations et prix. De tels départements peuvent exploiter au maximum les avantages de ces prestations.
Les deux variantes sont possibles. Mais la primauté de la technique est successivement remplacée par la primauté de la prestation de service. Les conflits d’intérêts naissent exactement là où les priorités sont contradictoires, mais ils peuvent aussi être source d’innovations!

En abordant l’adoption des scénarios d’outsourcing par les directions d’entreprises, Hans Blindenbacher souligne que les aspects IT sont aujourd’hui très bien maitrisés par les cadres d’entreprises, chose négligée dans le passé, il déclare que les resultats seraient bénéfiques pour tous si le processus IT est abordé avec l’objectivité necéssaire.

Pour finir, Hans Blindenbacher explique comment l’outsourcins peut offrir aux entreprises d’avantage de transparence à moindre coût ;
 

En terme de transparence de gestion IT, elle résulte d’un recensement systématique des processus, des prestations informatiques nécessaires et des frais connexes. Ces facteurs sont résumés dans un Service Level Agreement (SLA) et constituent la base de la collaboration entre une entreprise et des prestataires externes. En matière de Service Levels, des critères différents sont utilisés pour les prestations propres et externes. Ainsi, la transparence continuelle fait défaut, ce qui empêche de nouveau une évaluation de la gestion d’entreprise. Dans une entreprise dotée de structures SLA claires, la DG a une solide base de calcul et une transparence totale sur l’IT. Elle peut ainsi nettement mieux assumer sa mission de direction. En outre, les conditions sont ainsi créées pour un outsourcing réussi.

En terme de coût, il est évident que les PME ne peuvent guère fournir des prestations IT complexes sur la durée au même tarif qu’une société d’outsourcing, avec ses spécialistes et son savoirfaire.
 

Les arguments contre l’outsourcing, comme par exemple la dépendance ou la sécurité déficiente, sont faciles à réfuter et s’appliquent d’ailleurs également aux ressources internes. Chaque projet d’externalisation permet d’atteindre deux objectifs significatifs: une standardisation durable des processus IT ainsi qu’une homogénéisation des ressources IT. Les économies de coûts qui en résultent profitent directement à l’entreprise.